Betrachtet man das Qualitätsmanagement nicht in herkömmlichen Schemata, sondern als unerlässliches Hilfsmittel zur Weiterentwicklung eines Unternehmens, so muss doch vieles stutzig machen, was unter dieser Flagge sich anschickt, den betrieblichen Alltag in die Mangel zu nehmen. Schon allein die Fülle der Normen stellt das Ziel sozusagen vollkommen auf den Kopf, und was zurückbleibt, ist eine Dokumentationswüste, die weder das Produkt noch das Unternehmen noch zuallerletzt die Arbeit selbst verbessert. Womit haben wir es also zu tun? Mit einer Spielwiese für ansonsten bankrotte Consulting-Firmen? Einem tayloristischen Wolf im Schafspelz der soften Qualität?

Es sollte doch um Qualität gehen, denkt sich Lieschen Müller und beginnt eifrig, den Begriff der Qualität zu definieren. Und während der Begriff immer weiter und immer größer wird, bis er zuletzt alles, was sich im Unternehmen abspielt, zu verschlingen droht, zieht der Manager irgendwann aus Kostengründen die Reißleine: “So nicht! Bringen Sie mir etwas, das praktikabel ist.” Und im Spagat zwischen Kundenanforderungen, Produktrealisation und Kundenzufriedenheit bleibt das auf der Strecke, was der Prozess eigentlich hervorbringen sollte – nämlich Qualität. Eigentlich ist es ja ganz einfach: Wertschöpfung nimmt seinen Anfang dort, wo der Mitarbeiter seine Arbeit als wertvoll erlebt. Den Rest sollen dafür ausgebildete Spezialisten erledigen.

Um Missverständnisse zu vermeiden: Qualität reiht sich ein in die lange Liste der Faktoren, die einer rituellen Bändigung bedürfen, und ist nur ein kleiner Teil des täglich praktizierten Irrsinns. Man denke an Personal, Ökologie usw. – versehen mit dem Wörtchen “-management”, wird eine sportliche Herausforderung und betriebliche Aufgabe daraus, die den Sinn des Wortes konterkariert. Dass es auch anders gehen kann, beweist die Geschichte eines Motorradfabrikanten, der monatelang Marketingpläne wälzte, um dem stagnierenden Absatz seiner Motorräder wieder auf die Sprünge zu helfen. Irgendwann hatte er genug von Marktprognosen, trommelte seine Mitarbeiter zusammen und erklärte ihnen, sie sollten nicht mehr an die Kunden denken, sondern die Motorräder so bauen, wie sie es selbst für gut und richtig hielten. Die Mitarbeiter waren begeistert und begannen sofort, ihre Ideen umzusetzen. Wie nicht anders zu erwarten, ging es von da an mit der Firma steil bergauf.

Qualität ist etwas, das man als Kunde spürt. Aber wenn man den Unternehmenserfolg mit der Kreativität der Mitarbeiter gleichsetzen würde, käme das einer Kulturrevolution gleich. Es würde bedeuten, dass der betriebliche Überwachungsaufwand und die damit zusammenhängenden Posten der Managementguerilla entfallen könnten. Mehr noch: man könnte nicht mehr jeden Markt bedienen, und die Gewinne wären nicht mehr beliebig nach oben skalierbar. Das alles sind keine guten Nachrichten für die Kaste der Manager. Dort vertraut man nach wie vor darauf, mit den zu erfüllenden Normen den Wettbewerb in Schranken zu halten. An Marktdiversifizierung, die volkswirtschaftlich gesehen sicher gesünder wäre, haben sie kein Interesse; um so mehr an Marktmacht. Man rüstet sich für eventuelle Klagen und kann die Einhaltung der Mindestanforderungen nachweisen. Nicht weniger, aber auch nicht mehr.

(Da ich mich selbst beruflich bedingt täglich mit Qualitätsmanagement auseinandersetzen muss, reizte es mich schon sehr lange, einen Text darüber zu verfassen. Nach mehreren Anläufen bin ich zwar immer noch nicht ganz zufrieden damit, aber immerhin schon ein kleines Stückchen weiter. Wie bei diesen Thema zu erwarten, wird das Nachdenken darüber mit diesem Text nicht aufhören.)